#11 Involucrando al supervisor de primera línea: ¿Qué funciona realmente?

Para Jason Covarrubias (gerente sénior de seguridad y medio ambiente de Procter & Gamble), el enfoque de un supervisor de primera línea lo es todo. Añade que algunos líderes de primera línea vienen directamente de la universidad, y que ocupar un puesto en el que son responsables de los miembros de su equipo puede suponer un choque cultural. “En lugar de acercarse a la línea y preguntar ‘¿Por qué está apagado?’, puede utilizar otro tipo de tono y enfoque, como ‘¿Tiene lo que necesita para solucionar el problema de forma segura?’”, sugiere.

En nuestra planta, seguíamos invirtiendo en cosas físicas, y la gente seguía lesionándose. Nos dimos cuenta de que la clave del éxito era tener supervisores de primera línea comprometidos, así que empezamos a involucrarlos más.

Peter Batrowny (presidente y CEO de PB Global EHS) también enfatiza la importancia de conocer a las personas con las que se trabaja. “Algunas empresas buscan a los supervisores de primera línea entre sus propios empleados; otras, desde dentro del personal técnico; o puede que trabajen con universitarios recién graduados”. La solución, dice, es trabajar individualmente con cada supervisor de primera línea. “Aunque la teoría está bien, los supervisores quieren formación sobre lo que pueden hacer para resolver los problemas a los que se enfrentan ahora y aprender qué herramientas, habilidades y técnicas les funcionan.”

Este es el mismo pensamiento de Sarah Morris. “No queríamos pasar demasiado tiempo en clases, así que teníamos sesiones semanales de una hora. Siempre tratamos de acercarnos a ellos, en pequeños incrementos, en lugar de tenerlos sentados viendo vídeos educativos”, enfatiza. Lo cual tiene sentido, ya que los expertos consideran que las competencias más importantes para atraer a los supervisores son las interpersonales. “Hay un límite para la influencia que un gerente de planta, producción o seguridad puede tener en la primera línea. Pero el supervisor de primera línea está presente todo el tiempo y da el ejemplo constantemente”, comenta. El objetivo de su formación, entonces, es llevarlos a un viaje de transformación, en el que pasen de operadores técnicos a grandes líderes de equipo.

Los supervisores quieren formación sobre lo que pueden hacer para resolver los problemas a los que se enfrentan ahora y aprender qué herramientas, habilidades y técnicas les funcionan.

“Otra cosa de la que deben darse cuenta los supervisores de primera línea”, añade Batrowny, “es que la gente no comete errores a propósito. Lo sabemos por naturaleza, pero su reacción ante los errores en el terreno no siempre transmite ese mensaje. Así que en vez de aprender a prevenir el siguiente, la gente aprende a frenar y desviar”. Explica que es fundamental conocer la diferencia entre las actividades reactivas (investigación de incidentes e informes de cuasi accidentes) y las proactivas (recorridos de seguridad, evaluaciones de riesgos), y que los supervisores de primera línea deben ser más proactivos.

Para Jason Covarrubias, la planificación ha sido la actividad más efectiva para involucrar la supervisión. “En todas las plantas de P&G del mundo, el equipo de producción se reúne al principio de cada turno y analiza los riesgos previstos y las medidas para evitar incidentes. Preguntamos: “¿Dónde se necesita apoyo hoy?”; “¿Dónde están los riesgos?”; “¿Necesitamos ayuda?”; “¿Tenemos que retrasar algo?”. Y cada nivel de liderazgo tiene hasta las 9:30 de la mañana para analizar estos puntos”, afirma.

La planificación, dice, no termina con el supervisor de primera línea. Todos los técnicos deben hacer una evaluación de riesgos antes de cualquier tarea no rutinaria y pasarla al supervisor de primera línea y a otros líderes para recibir comentarios. Complementar esta evaluación con un análisis de los cuatro estados que conducen a errores (prisa, frustración, fatiga y complacencia) en una escala de cero a diez, según Larry Wilson, puede agregar muchos beneficios a este trabajo rutinario.

La selección de supervisores de primera línea es un tema que sigue generando muchas preguntas. Al fin y al cabo, no todos los técnicos están inclinados al liderazgo. “Una buena forma es ofrecer formación voluntaria para averiguar quién tiene el perfil para esta función”, sugiere Wilson.

Sin embargo, hay otros temas que deben tenerse en cuenta. Uno es la preparación de estos futuros líderes. “Cuando ascienden a su mejor soldador, usted tiene a su peor supervisor y pierde a su mejor soldador. Por eso, hay que ser proactivo y comenzar a capacitar a las personas antes del cambio de rol, para que estén listas para asumirlo”, dice Peter Batrowny.

Los ascensos también deben meditarse bien, sobre todo si la persona deja su área para liderar otro equipo. En P&G, según Covarrubias, los colaboradores tienen que mudarse a otro lugar y dirigir un equipo totalmente nuevo: “El primer paso puede ser más difícil”, dice. “Sin embargo, no ponemos a las personas en estas situaciones si no estamos seguros de que tendrán éxito”. En Glanbia Nutritionals, según Sarah Morris, el proceso es diferente. “Estamos en la zona rural de Idaho, con 3.000 habitantes, así que no tenemos esa misma libertad. Nuestra línea generalmente está llena de supervisores de primera línea, y cubren las vacaciones de personas de distintos equipos. Así que no van a liderar directamente a sus compañeros”.

Cuando ascienden a su mejor soldador, usted tiene a su peor supervisor y pierde a su mejor soldador. Por eso, hay que ser proactivo y comenzar a capacitar a las personas antes del cambio de rol, para que estén listas para asumirlo.

Otra opción es buscar a los “influenciadores”, es decir, aquellos que, aunque no tengan un cargo oficial de liderazgo, son vistos como una referencia entre sus colegas. “Mi consejo es entender primero quiénes son estos influenciadores y construir una relación con ellos”, sugiere Batrowny. Encontrarlos, dice, no es difícil. “Reúna a las personas en una sala, haga una pregunta controvertida y verá a quién mira cada uno”.

Desde el punto de vista de la gestión, Batrowny recomienda trabajar en estrecha colaboración con los nuevos supervisores para comprender qué se comprometen a mejorar. “Pase tiempo en el campo para ver cómo están practicando esas habilidades”. Desafiarlos a salir de sus zonas de confort y desarrollar habilidades en áreas que pueden no ser familiares para ellos, para Jason Covarrubias, también es valioso. “A veces, realmente nos sorprenden a nosotros y a ellos mismos con lo que pueden hacer”.

Al escuchar todo esto de estos expertos, no es de extrañar que los supervisores de primera línea sean una pieza tan vital del rompecabezas. Sirviendo de conexión entre la dirección y la planta de producción, tienen que navegar por el espacio entre los compañeros y el líder. Sin embargo, con capacitación práctica y mucho tiempo individual con consultores u otros gerentes, pueden volverse significativamente más efectivos.

Sin el compromiso del supervisor de primera línea, nada de lo que hagamos realmente durará.

Sarah Morris tiene la misma opinión. “Necesitamos que asuman el rol y se conviertan en líderes fuertes que permitan una seguridad de clase mundial. Sin el compromiso del supervisor de primera línea, nada de lo que hagamos realmente durará”. Invertir en este enfoque individual es, sin duda, la mejor apuesta.