#12 Controlando al gerente obstinado

La primera pregunta del panel de expertos liderado por Larry se refiere a la presencia de estos profesionales en las empresas. ¿Cuál es el porcentaje de gerentes, líderes y ejecutivos obstinados o divergentes? En otras palabras, ¿cuál es la probabilidad de que un nuevo profesional de seguridad se enfrente a este problema? “Tendré que dar dos respuestas”, dice Alex Carnevale (presidente de Dynacast International). “Cuando hablamos de gerentes que crecieron en un entorno de fabricación o producción, es alrededor del 25%. Pero entre los gerentes que no trabajan en este tipo de entorno, ese porcentaje es alto: alrededor del 80%”. Según él, esto no significa que estén haciendo algo mal o que no crean en la seguridad; simplemente, cuando se trata de prioridades, la salud y la seguridad no están entre ellas.

A lo largo de mi carrera, he visto que las personas que han crecido en funciones operativas tienden a tener una mayor sensibilidad hacia la salud, la seguridad y el medio ambiente. Pero, con las personas que provienen de un entorno financiero, tal vez sea del 80 al 90%.

Esta es la misma visión de Anthony Panepinto (director senior de Salud, Seguridad y Medio Ambiente de Procter & Gamble). “A lo largo de mi carrera, he visto que las personas que han crecido en roles operativos tienden a tener una mayor sensibilidad hacia la salud, seguridad y medio ambiente. Pero, en el caso de las personas con experiencia financiera, quizás sea entre el 80% y el 90%”, afirma. Hector Salazar (director de Salud y Seguridad de Dragados Canadá), quien ha trabajado en América Latina, India y Canadá, estima que “solo el 5% son los verdaderos divergentes”, es decir, aquellos que se oponen abiertamente a la seguridad e influyen en otras personas en la organización para seguir su ejemplo.

En cuanto al resto de los obstinados, Panepinto ofrece una categorización más detallada. Según él, hay cuatro grados. En primer lugar, está la idolatría, donde el gerente cree que es una especie de “gurú” de la administración y no se le puede decir nada. Luego está el gerente indiferente, que habla sobre seguridad, pero solo cuando es necesario. En tercer lugar, está el inactivador, que siente que está demasiado ocupado para ocuparse de la salud y seguridad, y que otra persona se encargará de eso por él. Y, por último, está el gerente inconsistente, que hace todo correctamente, pero solo cuando alguien está mirando. “Este puede ser el más difícil”, comenta Larry. “Piensas que lograste hablar con él, pero luego te vas y no pasa nada”

Carnevale comenta que los gerentes de “dos caras”, los falsos, son un poco diferentes. “Deben ser abordados rápidamente, porque esto va más allá del gerente obstinado, es el gerente que socava”, observa. Sin embargo, explica que es importante comprender cuál es su motivación. “También hay algunos gerentes que quieren hacer cosas buenas, pero no saben cómo. Puede ser una cuestión de educación o que se sientan intimidados”, enfatiza. Para él, muy pocas personas están en contra de la seguridad. Por lo tanto, trabajar en eso puede ser un excelente punto de partida

Hay que ocuparse rápidamente de los gerentes que solo hacen cosas cuando alguien está mirando, porque eso va un poco más allá del gerente obstinado, es el gerente que socava.

Desafortunadamente, en algunas situaciones, las estrategias no funcionan. “Estaba tratando de obtener dinero para ventiladores industriales y tenía muchos datos de respaldo, pero el líder principal me dijo: “Bueno, me has mostrado ratas muertas, pero no personas muertas. Entonces, ¿por qué debería darte ese dinero?”, cuenta Panepinto. Esto deja claro que, al fin y al cabo, las personas se preocupan por las personas y no quieres perder de vista tu objetivo común.

Alex Carnevale comparte una historia de cuando era bastante joven. “Él era el CEO de la empresa”, cuenta, “y le llamé la atención en una reunión porque no se preocupaba lo suficiente por la seguridad. Tuve suerte de que fuera un líder bastante equilibrado. Tuvimos una conversación individual después de eso y él pudo ver que yo tenía buenas intenciones, simplemente fui torpe en mi forma de expresarme”. En otras palabras, es mejor evitar la confrontación directa, especialmente frente a los demás. Una conversación individual, cara a cara, parece funcionar mejor.

Entonces, ¿qué ha funcionado? Según Panepinto, una de las mejores formas de hacer que el gerente tome en cuenta tu opinión es contar historias. “Al comienzo de mi carrera, fui el primero en llegar al lugar de un incidente fatal, con decapitación. Lo tomé de manera personal, muy en serio, y eso me perturba hasta el día de hoy”, dice él. “Así que trato de transmitir esto a los nuevos líderes de operaciones que no quieren que eso les suceda, porque los perseguirá para siempre”.

Alex Carnevale también se vio afectado por la historia de un accidente. Al encontrarse con un gerente agarrándose del pasamanos al bajar las escaleras, hizo un comentario al respecto. Y el gerente le contó cómo un colaborador se cayó al bajar las escaleras sin sujetarse del pasamanos y murió. “Todos en la fábrica se vieron afectados, y esta historia también me afectó. Contar historias que generen una conexión emocional es una forma de lograr este objetivo”, afirma.

Cuando se trabaja con muchos contratistas, dice Héctor Salazar, no se trata solo de tener un líder, sino de crear un grupo de líderes. “El nivel de inversión existente en Toronto, Canadá, es enorme. Necesitamos incorporar empresas contratistas de pequeño y medio porte”, comenta. Para ello, establecen una alianza que gira en torno a la empresa. “Cuando la puerta que desean abrir es el contrato para el próximo proyecto, y conviertes la seguridad y el rendimiento en seguridad en un objetivo clave, los divergentes y obstinados pasarán a un segundo plano”.

¿Y qué les hubiera gustado saber cuándo empezaron? “Diríjase a la persona que considere su oponente”, recomienda Panepinto. “Siéntese y pregúntele qué le motiva a ir a trabajar cada día y qué le desmotiva a realizar las operaciones de forma segura y saludable”. Para Héctor Salazar, hay muchas lecciones. “Sé claro, sepa lo que tiene que hacer, luego comuníquese. Conquiste la disposición de las personas para seguir adelante”, dice. Y agrega: es mejor actuar ahora y no rendirse. “Mantenga la presión y no se rinda. Al final, las murallas de Jericó caerán”, bromea. Carnevale aprovecha la metáfora y comenta que “el Santo Grial es encontrar la manera de simplificar lo que se pide, sin disminuir la efectividad. No es algo fácil de hacer”.

Sé claro, sepa lo que tiene que hacer, luego comuníquese. Conquiste la disposición de las personas para seguir adelante. Es mejor actuar ahora y no rendirse.

Panepinto cree que una buena estrategia es dar opciones. “Lo que trato de hacer es jugar a ‘hagamos un trato’ y darles tres opciones para mejorar la seguridad para que puedan decidir con cuál ir.”

Independientemente de cómo se les llame, obstinados o divergentes, el hecho es que son un reto al que hay que enfrentarse. Y hay muchos de ellos en todas partes. Aun así, nuestros expertos invitados muestran que no es imposible de manejar. Utilizar la comunicación empática para encontrar puntos en común es una forma estupenda de abrirse camino, ya sea a través de conversaciones individuales o de la narración de historias. Es poco probable que no se preocupen por la seguridad de las personas, simplemente tienen prioridades en conflicto.

Como dice Héctor Salazar, “todos creen tener alguna misión secreta que nadie más conoce”. Así que es mejor hablar con ellos y descubrir de qué se trata. Tras el entendimiento mutuo, usted puede empezar a avanzar. O, según Larry Wilson, “si va a sostener un espejo para estas personas, que sea un espejo amistoso”. Simplifique las cosas y ponga la seguridad de los empleados al frente de sus objetivos. Y, lo más importante, no se rinda.