#5 Equilibrando cultura y responsabilidad: ¿Cómo crear una fórmula justa?

De hecho, la consistencia y la coherencia surgieron como dos temas comunes en todos los paneles de discusión. Para Peter Batrowny, presidente y CEO de PB Global EHS, Inc., en América del Norte, es necesario tener muy claro cuáles son las expectativas. “Esto es algo en lo que las organizaciones no siempre son buenas. Podemos llegar a las reglas de oro, pero ¿son claras estas reglas de oro?”, preguntó.

El lenguaje ambiguo también puede causar muchos problemas, al igual que las «reglas ocultas». Para ilustrar, Batrowny dio el ejemplo de un colaborador que soluciona un atasco en una máquina sin seguir el procedimiento LOTO adecuado para mantener la línea en movimiento. Si nadie resultó herido, en muchos casos el colaborador podría no solo salir impune, sino ser elogiado por asumir ese riesgo, o todo el turno podría ser elogiado por romper un récord de producción. “Esto se convierte en una especie de recompensa informal. Pero si alguien sale lastimado, empezamos a hablar de culpa, y ese es el tipo de inconsistencia que hace que sea muy difícil ser justo”.

Larry Wilson citó un ejemplo en un aserradero donde presenció que esto sucedía. “Tenían una política de tolerancia cero en el bloqueo. Y recuerdo que el supervisor me miró y dijo: ‘¿No puede esperar? Estamos trabajando en un día récord´”. Como dijo Alex Carnevale: “Si esto está sucediendo y, como líderes, no lo corregimos, entonces sancionamos ese comportamiento, aprobamos que vuelva a suceder, lo pensemos o no”.

Además de asegurar que las reglas sean conocidas, los expertos reiteran la importancia de que todos sepan por qué ellas están allí. “Usted puede conversar con las personas sobre las reglas, pero si alguien realmente entiende el por qué, entonces comienza a ser coherente y consistente”, señaló Carnevale. En la visión de Wilson, parte de la importancia del por qué se olvida o, de alguna forma, se hace menos prominente que el aspecto disciplinar. “Las personas quieren saber las consecuencias y aclararlas en lugar del por qué, y entender cuán importantes son cosas como no caminar entre los vagones, LOTO, entrada en espacios confinados. Para todas estas cosas que salvan vidas, el por qué existente detrás de ellas es más importante que la disciplina de lo que sucederá después”.

Entonces, si usted va a implementar reglas que salvan vidas, una recomendación que todos los panelistas consideran fundamental, es comunicar su importancia subyacente para crear la claridad necesaria sobre cuáles son las expectativas y por qué.

Comunicar todo esto, sin embargo, puede ser más fácil decirlo que hacerlo. Para la Dra. Praveena, un gran desafío es llegar a su fuerza laboral altamente descentralizada. Explicó que el canal de comunicación correcto para un grupo al que está tratando de llegar puede no ser el mismo para todos. Ian Thorpe también expresó este sentimiento y dijo que una de sus grandes lecciones fue que «no es solo una cultura, cada cultura necesita un método diferente para lidiar con eso». Por ejemplo, su empresa tiene sus propios colaboradores, contratistas regulares y luego contratistas por proyecto. Explicó que este último grupo puede requerir de un enfoque que sea más enérgico, pero en su opinión, recompensar lo positivo es mucho mejor que un enfoque autoritario. “Usando incentivos y recompensas, usted puede descubrir lo que es ‘bueno’ y mostrarlo a los contratistas, porque a veces, simplemente, ellos no lo saben”, señaló.

Una recomendación de Arun Subramanian es modelar el comportamiento de sus colaboradores que desea ver en sus contratistas. “Cuando sus propios colaboradores no siguen los procedimientos, usted no puede esperar que los contratistas lo hagan. Entonces, primero dé el ejemplo internamente y haga que sus contratistas sigan este ejemplo”.

Al final, todo se resume a generar confianza en toda la organización, desde la alta gerencia hasta los colaboradores en la línea de producción. Como dijo David Bianco, “se reduce a ‘si haces lo correcto, nosotros haremos lo correcto’”. La responsabilidad, según Alex Carnevale, puede considerarse como un gerente que obliga a las personas a cumplir las reglas. Pero también puede ser “las personas siendo responsables de sí mismas, del negocio y de los demás; este es un verdadero valor y, en última instancia, nos lleva a un lugar mucho mejor”. Además, no es trabajo exclusivo de los líderes garantizar que haya claridad sobre las expectativas, que las expectativas estén alineadas con los valores de la organización y que existan canales de retroalimentación y sistemas de medición funcionales. En pocas palabras: consistencia, coherencia y comunicación. “Si todo esto está en su lugar”, dice Carnevale, “entonces la responsabilidad debe fluir”.